En Colombia, según la Ley para el Fomento de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, Ley 590, las PYMES se clasifican así:
• Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores. Activos totales inferio res a 501 salarios mínimos mensuales legales vigentes
• Pequeña Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores. Activos totales mayores a 501 y menores a 5.001 salarios mínimos mensuales legales vigentes.
• Mediana: Personal entre 51 y 200 trabajadores. Activos totales entre 5.001 y 15.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes.
El aporte de la micro, pequeña y mediana empresa industrial se refleja en estos indicadores:
La Encuesta Anual Manufacturera nos permite valorar la incidencia de la MIPYME en el panorama empresarial colombiano. Representan el 96.4% de los establecimientos, aproximadamente el 63% del empleo; el 45% de la producción manufacturera, el 40% de los salarios y el 37% del valor agregado. Son más de 650.000 empresarios cotizando en el sistema de seguridad social.
En cuanto a productividad no se tienen datos en ACOPI.
La distribución geográfica de las unidades, establece que la PYME en términos generales sigue la misma tendencia del total de la industria manufacturera y reúne prácticamente el 70% en los cuatro (4) principales centros productivos: Cundinamarca–Bogotá, Antioquia, Valle y Atlántico.
2. PRINCIPALES SECTORES
En cuanto al desarrollo sectorial de la PYME, se observa la gran concentración de la industria en aquellos segmentos basados en el aprovechamiento de los recursos naturales, tanto de origen agropecuario como minero. Este grupo de sectores representa el 71% de la producción industrial. Si excluimos la refinación de petróleo y la industria petroquímica, la manufactura basada en el aprovechamiento de los recursos naturales representa aproximadamente el 60% del total industrial.
Los principales sectores son: Alimentos, Cuero y Calzado, Muebles y Madera, Textil y Confecciones, Artes Gráficas, Plástico y Químico, Metalúrgico y Metalmecánico, Autopartes y Minerales no Metálicos.
3. NUMERO DE ESTABLECIMIENTOS
Según datos de Confecámaras, en el 2001 existían en Colombia 43.242 pequeñas empresas y 8.041 medianas.
Según el DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas, en su primera encuesta nacional de micro establecimientos de comercio, servicios e industria realizada en el último trimestre de 2001, en el año 2000 en Colombia existían 967.315 micro establecimientos, de los cuales el 58% estaba en el comercio, el 30 por ciento en servicios y el 12.5 por ciento en la industria.
Durante ese periodo, los micro establecimientos generaron 1.094.755 empleos, lo que sería equivalente a 1.1 empleos por establecimiento.
La relación de empleo por establecimiento es del 1.8 por ciento en el sector comercio, 2.8 por ciento en la industria y 2.5 por ciento en los servicios.
La encuesta señala también que en el 2000 existían alrededor de 7.600 establecimientos industriales con más de 10 trabajadores y 120.785 microempresas.
En el comercio, los establecimientos con más de 20 trabajadores totalizaban 3.832, ocupaban a 215.818 personas y realizaban ventas por 40.2 billones de pesos. Los micronegocios con no más de 10 trabajadores eran 558.000, generaban 556.775 empleos y registraban ventas de 8 billones de pesos.
MICRO ESTABLECIMIENTOS Y EMPLEO
Sector Establecimientos Trabajadores
Comercio 557.759 630.267
Servicios 288.771 381.328
Industria 120.785 156.653
Total 967.315 1.168.248
4. PARTICIPACIÓN DE LAS PYMES EN LAS EXPORTACIONES
Dentro de este sector las más pequeñas registraron el mayor crecimiento exportador. Las PYME más pequeñas tuvieron el mayor crecimiento exportador en 2001, mientras que las más grandes del grupo fueron las de menor crecimiento.
En el 2001 las exportaciones de las PYME crecieron 10.2% en dólares. Esta variable mantuvo una tendencia creciente durante todo el año y en último bimestre cerró con una tasa de 5.6%. Los sectores con mayor crecimiento de las exportaciones fueron los de repuestos para automotores, hierro y acero, equipo profesional y científico, muebles, imprentas y calzado.
EXPOPYME
Con el propósito de alcanzar las metas establecidas por el actual Gobierno en el Plan Nacional de Desarrollo 1998 – 2002, PROEXPORT Y ACOPI acordaron realizar el Programa EXPOPYME.
EXPOPYME es un programa dirigido a promover la adaptación de las PYMES colombianas a las exigencias de la economía mundial (globalización, competitividad y apertura al exterior), resultado de una concertación entre los gremios, el sector público, el privado y la academia.
BALANCE DE EXPOPYME
En 1999 las medianas y pequeñas empresas vinculadas a Expopyme exportaron 48.9 millones de dólares, en el año 2000 estas exportaciones se incrementaron en un 37%, hasta alcanzar los 67.1 millones. Pero lo mejor es que la tendencia continúa y en el primer semestre del 2001, 319 empresas del Programa han exportado 46.2 millones de dólares.
En el periodo comprendido entre enero y septiembre de 2001, más de la mitad de las exportaciones no tradicionales fueron realizadas por empresas atendidas por Proexport, que destinó en este periodo 7.486 millones de pesos para coinversión. Expopyme ha vinculado 1.680 pequeñas y medianas empresas, de las cuales 1.070 diseñaron su plan de exportación. 417 de las firmas evaluadas facturaron 49 millones de dólares en 1999, cifra que ascendió a 46 millones en el primer semestre del 2001.
Para el 2002, Proexport quiere vincular a 250 empresas pequeñas y medianas, con lo cual la cobertura del programa se ampliaría a 1.930 establecimientos industriales.
5. VENTAS
Las ventas de la PYME en el mercado interno crecieron 1.3%. Fue así como, la pequeña recuperación del mercado interno propició que las ventas pasarán de crecer 0% en el bimestre septiembre - octubre, a 2.4% en el último bimestre, tasa superior a la de la gran empresa que fue de 2.1%.
Las ventas de la PYME DEL COMERCIO AL POR MENOR CRECIERON 3.7%. Este crecimiento se explicó principalmente por el crecimiento del comercio de alimentos, productos diversos, textiles, muebles y confecciones. De las 12 actividades analizadas para el comercio, 11 mostraron un crecimiento positivo en 2001. La evolución del comercio PYME depende en gran medida de lo que pase con el sector de alimentos, pues éste equivale a 37% del total de las ventas. Este sector creció 8% real en 2001.
Las ventas de la PYME de servicios crecieron 1.2%. Entre los sectores que registraron el mayor crecimiento están los de actividades financieras diferentes de las intermediación, (casas de cambio, bolsas de valores, comisionistas, etc), seguido de las actividades inmobiliarias, comunicaciones y los otros servicios. De las actividades con mayor participación dentro del total de servicios PYME (comunicaciones, sector financiero, hoteles y restaurantes) sólo las de intermediación financiera registraron una reducción real de -4% en sus ventas en 2001. Sobresale en especial el crecimiento del sector de comunicaciones, cuyas ventas crecieron 10% real el año pasado. Este crecimiento puede explicarse en el aumento de la oferta de servicios de comunicación por Internet, cable y las estaciones de llamadas que han tomado fuerza en las diferentes ciudades.
6. ANTIGÜEDAD
El promedio de antigüedad de las PYMES en Colombia es de 10 años.
7. GASTOS EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO
No es posible determinar con exactitud la inversión de las Mipymes en investigación y desarrollo. Vale la pena comentar que el presupuesto del estado para atender iniciativas en esta materia es prácticamente inexistente. No obstante Colciencias y el SENA vienen aplicando algunos recursos a estos programas.
8. CALIFICACIÓN DE CALIDAD
Las Mipymes han avanzado en los últimos cuatro años muy positivamente en sus programas de certificación de calidad, en programas que han estado monitoreados por ACOPI. Aproximadamente 1.200 pequeñas y medianas empresas han logrado en los últimos cuatro años su certificación de calidad.
9. FINANCIAMIENTO
El fondo Nacional de Garantías ha jugado un papel muy importante en el respaldo de los créditos de las Mipymes ante la banca comercial.
Se mantiene vigente la necesidad de conformar una verdadera Banca de Desarrollo para las Mipymes colombianas.
Fuente: Acopi
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miércoles, 23 de diciembre de 2009
viernes, 29 de mayo de 2009
COMPETENCIAS LABORALES
Articulación de las Competencias Laborales Generales en la Educación
Desarrollar competencias para la vida implica la formación de competencias laborales, es decir, competencias asociadas a la productividad y la competitividad. La experiencia del país muestra que los jóvenes necesitan mejores herramientas conceptuales y metodológicas que les posibiliten desempeñarse con éxito en su quehacer laboral y una propuesta educativa que los prepare para enfrentar con seguridad el desafío y la responsabilidad de ser productivos para sí mismos y para quienes los rodean. Esta necesidad se acrecienta en la actualidad cuando los cambios sociales, económicos, culturales y tecnológicos plantean cada día nuevas exigencias al mundo productivo.
Las Competencias Laborales Generales son aquellas que se aplican a cualquier clase de trabajo y sector económico, mientras que las específicas se relacionan con el saber propio de una ocupación; unas y otras se enmarcan en la política de “Articulación de la Educación con el Mundo Productivo”. En este blog nos referiremos a las Competencias Laborales Generales, que se utilizan en cualquier espacio laboral y que preparan para cualquier clase de trabajo, independientemente de su nivel o actividad; ellas permiten que nuestros jóvenes se formen para superar dificultades, organizar y mantener en marcha iniciativas propias y colectivas, saber manejar y conseguir recursos, trabajar con otros, tener sentido de responsabilidad personal, colectiva y social, obtener los mejores resultados y, algo esencial, seguir aprendiendo.
Estas competencias hacen parte de las que el sistema educativo colombiano debe desarrollar en los jóvenes y, al igual que las competencias básicas y ciudadanas, constituyen un punto de referencia para el urgente mejoramiento de la calidad de la educación que el país se ha propuesto desde la educación Básica y Media. En este documento se muestra cuáles son, cómo se agrupan, cómo impulsarlas en la institución educativa, quiénes son los protagonistas del proceso y cómo propiciar su desarrollo, teniendo
en cuenta que requieren del aporte de todas las áreas y asignaturas de la institución.
Es necesario que el sector educativo comience a valorar la formación de competencias laborales con el propósito de tener certezas frente al éxito laboral y la realización personal, profesional y social de los estudiantes, e invito al sector productivo a que evidencie, cada vez más, la importancia de abrir sus espacios a la formación de los estudiantes para el mundo productivo y ofrezca lo mejor de sí a fin de promover experiencias de aprendizaje en beneficio de los colombianos.
¿Qué son las Competencias
Laborales Generales y cómo se implementa el sistema de certificación?
Las Competencias Laborales Generales (CLG) son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que un joven estudiante debe desarrollar para desempeñarse de manera apropiada en cualquier entorno productivo, sin importar el sector económico de la actividad, el nivel del cargo, la complejidad de la tarea o el grado de responsabilidad requerido.
Con ellas, un joven actúa asertivamente, sabe trabajar en equipo, tiene sentido ético, maneja de forma acertada los recursos, puede solucionar problemas y aprende de las experiencias de los otros. Así mismo, adquiere las bases para crear, liderar y sostener negocios por cuenta propia.
Puede afirmarse que con el aprendizaje de estas competencias, un estudiante, al culminar su educación media, habrá desarrollado capacidades y habilidades que le permiten tener una inteligencia práctica y una mentalidad emprendedora para la vida productiva, e incluso para actuar en otros ámbitos.
Vistas así, las Competencias Laborales Generales se constituyen en recursos permanentes que las personas no sólo pueden utilizar en su vida laboral, sino que les permiten desempeñarse de manera adecuada en diferentes espacios y, lo que es muy importante, seguir aprendiendo.
Se diferencian de las Competencias Laborales Específicas en que éstas están orientadas a habilitar a las personas para desarrollar funciones productivas propias de una ocupación o funciones comunes a un conjunto de ocupaciones. En el sector educativo, estas competencias son desarrolladas en la educación media técnica y en el SENA*. Los jóvenes de la media académica pueden cursarlas en tiempos diferentes del escolar.
Para asegurar la pertinencia de la formación del estudiante en Competencias Laborales Específicas frente a las necesidades del entorno y la continuidad del proceso educativo, es necesario que las instituciones de educación media se articulen de manera efectiva con diferentes entidades del sector productivo, el SENA, instituciones de educación superior y de educación no formal.
La articulación con el SENA permite a las instituciones educativas acceder a programas curriculares basados en normas de competencia laboral. Estas normas son definidas con el sector productivo, consultan la Clasificación Nacional de Ocupaciones y sirven como referentes para otorgar certificaciones laborales.
Clases de Competencias
Laborales Generales
EMPRESARIALES Y PARA EL EMPRENDIMIENTO
Identificación de oportunidades para crear empresas o unidades de negocio
Consecución de recursos
Capacidad para asumir el riesgo
Mercadeo y ventas
INTELECTUALES
Toma de decisiones
Creatividad
Solución de problemas
Atención
Memoria
Concentración
PEERSONALES
Orientación ética
Dominio personal
Inteligencia emocional
Adaptación al cambio
Son las habilidades necesarias para que los jóvenes puedan crear, liderar y sostener unidades de negocio por cuenta propia. Por ejemplo, la identificación de oportunidades para crear empresas o unidades de negocio, elaboración de planes para crear empresas o unidades de negocio, consecución de recursos, capacidad para asumir el riesgo y mercadeo y ventas.
COMENTARIO:
Las CLG son saberes transversales. Estas competencias no forman parte de una asignatura en particular, aunque pueden y deben ser potenciadas desde las diferentes disciplinas académicas y en todos niveles escolares. Por ello, el trabajo por proyectos es una de las opciones de formación más recomendadas.
Las CLG no constituyen una asignatura paralela. Crear una materia sobre las Competencias Laborales Generales sólo permitiría aproximarse a ellas desde el saber y no necesariamente desde el saber hacer. Su formación se limitaría a un espacio de tiempo muy breve que no permite ejercitarlas continuamente, y en distintas situaciones, que es lo que asegura su desarrollo.
En cambio, su incorporación a los objetivos del PEI asegura, en buena parte, la sostenibilidad de las acciones de formación.
Para alcanzar un propósito como este, todos los esfuerzos institucionales se deben enfocar en el diseño y aplicación de una gran estrategia de incorporación de las CLG a la cultura y a las prácticas institucionales. Este proceso debe depender, de una parte, la revisión del currículo, de las prácticas pedagógicas y del PEI y, de otra, la realización de los ajustes pertinentes, según las CLG que se pretendan fortalecer en cada caso.
La estrategia mencionada se puede poner en marcha por medio de varias acciones: prácticas y convivencia en las aulas, proyectos transversales y espacios institucionales. Cada opción implica el diseño de diferentes proyectos y procesos para que cada estudiante mantenga una posición de competencia completa e integra en el momento de enfrentarse a una sociedad que exige aun más de sus ciudadanos.
Formación de competencias laborales generales:
La formación de competencias laborales generales puede hacerse de manera transversal a las áreas definidas en el plan de estudios, involucrando situaciones y contextos propios del mundo productivo.
Formar las competencias laborales generales en los estudiantes supone crear oportunidades en las cuales las áreas, más allá de desarrollar maestría en ciertos conocimientos, suministran insumos para cumplir propósitos de diverso tipo tales como informar, persuadir, clarificar, explicar cómo funciona algo, hacer recomendaciones, vender ideas, etc.
Desarrollar estas competencias no demanda tiempos, ni espacios ni docentes adicionales, pues se hace en el aula o fuera de ella. En el aula se articula con los contenidos de las áreas mediante proyectos y casos, aprovechando la dinámica propia de la interacción entre los estudiantes y el docente. Fuera del aula, la formación de competencias se integra a las distintas actividades institucionales orientadas a la socialización del conocimiento, la expresión (teatro, danzas, etc.), la vinculación con el entorno (servicio social estudiantil, proyectos comunitarios), la orientación profesional, los días temáticos (el idioma, la ciencia, profesor, agua, etc.), entre otras.
- Formación de competencias laborales específicas
El movimiento alrededor de las competencias laborales ha conducido a la revisión de los cursos de formación del SENA y en la actualidad se convierte en una ruta para el diseño, mejoramiento y actualización de los programas que ofrecen las instituciones de educación media.
El diseño de la formación basada en competencias laborales específicas se orienta a desarrollar aquellas definidas dentro de una empresa o sector y exige involucrar nuevas estrategias pedagógicas relacionadas con los contextos productivos, lo que garantiza la pertinencia de los programas.
La modularización se convierte en una característica de los programas organizados por unidades de competencia, dando flexibilidad a la oferta y permitiendo la construcción de itinerarios formativos desde la educación media hasta la superior, de carácter técnico y tecnológico, como lo prevé actualmente la Ley 749 de 2002.
La práctica laboral, en condiciones reales de desempeño, es la estrategia pedagógica central dela educación basada en competencias laborales específicas. En ella el estudiante autoevalúa sus resultados de desempeño y con el apoyo docente realiza planes de mejoramiento.
Las competencias laborales específicas se adquieren, precisamente, en el lugar de trabajo o mediante el uso de estrategias de enseñanza con un fuerte componente de estudio realizado en ambientes laborales.
Normalización de las competencias
La normalización es el proceso que “se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego, con el fin de desempeñarla satisfactoriamente”.
Las normas de competencia laboral, al estilo de las ISO, indican el contenido y especificidad de una competencia y contienen la siguiente información:
o Los logros que se deben alcanzar en el desempeño de las funciones.
o Los conocimientos, habilidades y destrezas intelectuales, sociales y biofísicas que se requieren para alcanzar dichos logros.
o Los diferentes contextos y escenarios laborales, instrumentos y equipos de trabajo.
o Las actitudes y comportamientos propios del desempeño.
o Las evidencias de conocimiento, desempeño y resultado que las personas deben demostrar en el proceso evaluativo para ser certificado como competente.
La normalización puede partir de procesos de investigación y consulta con participación amplia de empresarios y trabajadores, como se ha hecho en los casos del Reino Unido, Brasil, Argentina y Uruguay. También puede ser liderada por entidades de carácter nacional que inciden en los programas y ofertas de capacitación y generan modelos de certificación de competencias, como es el caso del Consejo de Normalización de Competencias Laborales, Conocer, de México.
En Colombia, las normas de competencias están siendo elaboradas por el sector productivo en instancias denominadas “mesas sectoriales”, coordinadas por el SENA. Se han definido cerca de mil competencias en treinta sectores económicos14, fundamentalmente para los niveles ocupacionales técnico y calificado. Con la información proveniente de estas competencias se pueden diseñar y actualizar programas de formación. El carácter de norma nacional de competencia laboral es otorgado por el SENA, en su calidad de organismo normalizador. Las normas de competencia laboral son referentes amplios para la formación, la evaluación y certificación así como para la gestión del talento humano al interior de las organizaciones.
La certificación de competencias laborales es el “reconocimiento formal de una competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. Es una garantía de calidad de lo que el trabajador es capaz de hacer y las competencias que posee para ello”.
El certificado de competencia laboral es un documento que reconoce la idoneidad profesional y es prueba de que se “sabe hacer” efectivamente una actividad laboral. En Colombia, en ciertos sectores como el de agua potable y el gas, se exige una certificación laboral de carácter obligatorio a las personas que se vinculan a ellos. En otros sectores es voluntario, pero en la medida en que las empresas establezcan sistemas de gestión de calidad, se encontrará la convergencia de sus políticas en esta materia con la certificación de la competencia laboral y su utilización en los procesos de selección y mejoramiento del capital humano.
República de Colombia. (1997). Documento CONPES 2945 de 1997. Bogotá. Departamento
Nacional de Planeación.
Las unidades son “elementos de competencia laboral que, agrupados por afinidad productiva, constituyen un rol de trabajo, con valor y significado para empresarios y trabajadores. Describe los resultados que un trabajador debe lograr en su desempeño laboral, los contextos en que ocurren ese desempeño, los conocimientos que debe aplicar y las evidencia que puede presentar para demostrar esa competencia”. SENA (2003) Guía para elaborar instrumentos de la competencia laboral. Bogotá,
SENA
Cinterfor. Las 40 Preguntas más Frecuentes sobre Competencia Laboral. En:
www.cinterfor.org.uy
COMENTARIO:
Para atender la demanda de las empresas, la certificación se constituye en el complemento que faltaba para integrar su política de aseguramiento de calidad, por medio de la cual ya no sólo se certifica la calidad de procesos y productos, sino también el desempeño de las personas. Esta triple certificación fortalece aún más la participación del sector productivo en mercados nacionales e internacionales, los que cada vez más exigen mayores avales a la calidad de los procesos que intervienen en la producción de bienes y servicios.
Se les reconocen a los empleados de cualquier empresa las competencias adquiridas previamente, ya sea por vía de la Educación o de la experiencia laboral. Y además conocen previamente los resultados que deben lograr, ya sea en su proceso social o en el entorno laboral.
Desarrollar competencias para la vida implica la formación de competencias laborales, es decir, competencias asociadas a la productividad y la competitividad. La experiencia del país muestra que los jóvenes necesitan mejores herramientas conceptuales y metodológicas que les posibiliten desempeñarse con éxito en su quehacer laboral y una propuesta educativa que los prepare para enfrentar con seguridad el desafío y la responsabilidad de ser productivos para sí mismos y para quienes los rodean. Esta necesidad se acrecienta en la actualidad cuando los cambios sociales, económicos, culturales y tecnológicos plantean cada día nuevas exigencias al mundo productivo.
Las Competencias Laborales Generales son aquellas que se aplican a cualquier clase de trabajo y sector económico, mientras que las específicas se relacionan con el saber propio de una ocupación; unas y otras se enmarcan en la política de “Articulación de la Educación con el Mundo Productivo”. En este blog nos referiremos a las Competencias Laborales Generales, que se utilizan en cualquier espacio laboral y que preparan para cualquier clase de trabajo, independientemente de su nivel o actividad; ellas permiten que nuestros jóvenes se formen para superar dificultades, organizar y mantener en marcha iniciativas propias y colectivas, saber manejar y conseguir recursos, trabajar con otros, tener sentido de responsabilidad personal, colectiva y social, obtener los mejores resultados y, algo esencial, seguir aprendiendo.
Estas competencias hacen parte de las que el sistema educativo colombiano debe desarrollar en los jóvenes y, al igual que las competencias básicas y ciudadanas, constituyen un punto de referencia para el urgente mejoramiento de la calidad de la educación que el país se ha propuesto desde la educación Básica y Media. En este documento se muestra cuáles son, cómo se agrupan, cómo impulsarlas en la institución educativa, quiénes son los protagonistas del proceso y cómo propiciar su desarrollo, teniendo
en cuenta que requieren del aporte de todas las áreas y asignaturas de la institución.
Es necesario que el sector educativo comience a valorar la formación de competencias laborales con el propósito de tener certezas frente al éxito laboral y la realización personal, profesional y social de los estudiantes, e invito al sector productivo a que evidencie, cada vez más, la importancia de abrir sus espacios a la formación de los estudiantes para el mundo productivo y ofrezca lo mejor de sí a fin de promover experiencias de aprendizaje en beneficio de los colombianos.
¿Qué son las Competencias
Laborales Generales y cómo se implementa el sistema de certificación?
Las Competencias Laborales Generales (CLG) son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que un joven estudiante debe desarrollar para desempeñarse de manera apropiada en cualquier entorno productivo, sin importar el sector económico de la actividad, el nivel del cargo, la complejidad de la tarea o el grado de responsabilidad requerido.
Con ellas, un joven actúa asertivamente, sabe trabajar en equipo, tiene sentido ético, maneja de forma acertada los recursos, puede solucionar problemas y aprende de las experiencias de los otros. Así mismo, adquiere las bases para crear, liderar y sostener negocios por cuenta propia.
Puede afirmarse que con el aprendizaje de estas competencias, un estudiante, al culminar su educación media, habrá desarrollado capacidades y habilidades que le permiten tener una inteligencia práctica y una mentalidad emprendedora para la vida productiva, e incluso para actuar en otros ámbitos.
Vistas así, las Competencias Laborales Generales se constituyen en recursos permanentes que las personas no sólo pueden utilizar en su vida laboral, sino que les permiten desempeñarse de manera adecuada en diferentes espacios y, lo que es muy importante, seguir aprendiendo.
Se diferencian de las Competencias Laborales Específicas en que éstas están orientadas a habilitar a las personas para desarrollar funciones productivas propias de una ocupación o funciones comunes a un conjunto de ocupaciones. En el sector educativo, estas competencias son desarrolladas en la educación media técnica y en el SENA*. Los jóvenes de la media académica pueden cursarlas en tiempos diferentes del escolar.
Para asegurar la pertinencia de la formación del estudiante en Competencias Laborales Específicas frente a las necesidades del entorno y la continuidad del proceso educativo, es necesario que las instituciones de educación media se articulen de manera efectiva con diferentes entidades del sector productivo, el SENA, instituciones de educación superior y de educación no formal.
La articulación con el SENA permite a las instituciones educativas acceder a programas curriculares basados en normas de competencia laboral. Estas normas son definidas con el sector productivo, consultan la Clasificación Nacional de Ocupaciones y sirven como referentes para otorgar certificaciones laborales.
Clases de Competencias
Laborales Generales
EMPRESARIALES Y PARA EL EMPRENDIMIENTO
Identificación de oportunidades para crear empresas o unidades de negocio
Consecución de recursos
Capacidad para asumir el riesgo
Mercadeo y ventas
INTELECTUALES
Toma de decisiones
Creatividad
Solución de problemas
Atención
Memoria
Concentración
PEERSONALES
Orientación ética
Dominio personal
Inteligencia emocional
Adaptación al cambio
Son las habilidades necesarias para que los jóvenes puedan crear, liderar y sostener unidades de negocio por cuenta propia. Por ejemplo, la identificación de oportunidades para crear empresas o unidades de negocio, elaboración de planes para crear empresas o unidades de negocio, consecución de recursos, capacidad para asumir el riesgo y mercadeo y ventas.
COMENTARIO:
Las CLG son saberes transversales. Estas competencias no forman parte de una asignatura en particular, aunque pueden y deben ser potenciadas desde las diferentes disciplinas académicas y en todos niveles escolares. Por ello, el trabajo por proyectos es una de las opciones de formación más recomendadas.
Las CLG no constituyen una asignatura paralela. Crear una materia sobre las Competencias Laborales Generales sólo permitiría aproximarse a ellas desde el saber y no necesariamente desde el saber hacer. Su formación se limitaría a un espacio de tiempo muy breve que no permite ejercitarlas continuamente, y en distintas situaciones, que es lo que asegura su desarrollo.
En cambio, su incorporación a los objetivos del PEI asegura, en buena parte, la sostenibilidad de las acciones de formación.
Para alcanzar un propósito como este, todos los esfuerzos institucionales se deben enfocar en el diseño y aplicación de una gran estrategia de incorporación de las CLG a la cultura y a las prácticas institucionales. Este proceso debe depender, de una parte, la revisión del currículo, de las prácticas pedagógicas y del PEI y, de otra, la realización de los ajustes pertinentes, según las CLG que se pretendan fortalecer en cada caso.
La estrategia mencionada se puede poner en marcha por medio de varias acciones: prácticas y convivencia en las aulas, proyectos transversales y espacios institucionales. Cada opción implica el diseño de diferentes proyectos y procesos para que cada estudiante mantenga una posición de competencia completa e integra en el momento de enfrentarse a una sociedad que exige aun más de sus ciudadanos.
Formación de competencias laborales generales:
La formación de competencias laborales generales puede hacerse de manera transversal a las áreas definidas en el plan de estudios, involucrando situaciones y contextos propios del mundo productivo.
Formar las competencias laborales generales en los estudiantes supone crear oportunidades en las cuales las áreas, más allá de desarrollar maestría en ciertos conocimientos, suministran insumos para cumplir propósitos de diverso tipo tales como informar, persuadir, clarificar, explicar cómo funciona algo, hacer recomendaciones, vender ideas, etc.
Desarrollar estas competencias no demanda tiempos, ni espacios ni docentes adicionales, pues se hace en el aula o fuera de ella. En el aula se articula con los contenidos de las áreas mediante proyectos y casos, aprovechando la dinámica propia de la interacción entre los estudiantes y el docente. Fuera del aula, la formación de competencias se integra a las distintas actividades institucionales orientadas a la socialización del conocimiento, la expresión (teatro, danzas, etc.), la vinculación con el entorno (servicio social estudiantil, proyectos comunitarios), la orientación profesional, los días temáticos (el idioma, la ciencia, profesor, agua, etc.), entre otras.
- Formación de competencias laborales específicas
El movimiento alrededor de las competencias laborales ha conducido a la revisión de los cursos de formación del SENA y en la actualidad se convierte en una ruta para el diseño, mejoramiento y actualización de los programas que ofrecen las instituciones de educación media.
El diseño de la formación basada en competencias laborales específicas se orienta a desarrollar aquellas definidas dentro de una empresa o sector y exige involucrar nuevas estrategias pedagógicas relacionadas con los contextos productivos, lo que garantiza la pertinencia de los programas.
La modularización se convierte en una característica de los programas organizados por unidades de competencia, dando flexibilidad a la oferta y permitiendo la construcción de itinerarios formativos desde la educación media hasta la superior, de carácter técnico y tecnológico, como lo prevé actualmente la Ley 749 de 2002.
La práctica laboral, en condiciones reales de desempeño, es la estrategia pedagógica central dela educación basada en competencias laborales específicas. En ella el estudiante autoevalúa sus resultados de desempeño y con el apoyo docente realiza planes de mejoramiento.
Las competencias laborales específicas se adquieren, precisamente, en el lugar de trabajo o mediante el uso de estrategias de enseñanza con un fuerte componente de estudio realizado en ambientes laborales.
Normalización de las competencias
La normalización es el proceso que “se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego, con el fin de desempeñarla satisfactoriamente”.
Las normas de competencia laboral, al estilo de las ISO, indican el contenido y especificidad de una competencia y contienen la siguiente información:
o Los logros que se deben alcanzar en el desempeño de las funciones.
o Los conocimientos, habilidades y destrezas intelectuales, sociales y biofísicas que se requieren para alcanzar dichos logros.
o Los diferentes contextos y escenarios laborales, instrumentos y equipos de trabajo.
o Las actitudes y comportamientos propios del desempeño.
o Las evidencias de conocimiento, desempeño y resultado que las personas deben demostrar en el proceso evaluativo para ser certificado como competente.
La normalización puede partir de procesos de investigación y consulta con participación amplia de empresarios y trabajadores, como se ha hecho en los casos del Reino Unido, Brasil, Argentina y Uruguay. También puede ser liderada por entidades de carácter nacional que inciden en los programas y ofertas de capacitación y generan modelos de certificación de competencias, como es el caso del Consejo de Normalización de Competencias Laborales, Conocer, de México.
En Colombia, las normas de competencias están siendo elaboradas por el sector productivo en instancias denominadas “mesas sectoriales”, coordinadas por el SENA. Se han definido cerca de mil competencias en treinta sectores económicos14, fundamentalmente para los niveles ocupacionales técnico y calificado. Con la información proveniente de estas competencias se pueden diseñar y actualizar programas de formación. El carácter de norma nacional de competencia laboral es otorgado por el SENA, en su calidad de organismo normalizador. Las normas de competencia laboral son referentes amplios para la formación, la evaluación y certificación así como para la gestión del talento humano al interior de las organizaciones.
La certificación de competencias laborales es el “reconocimiento formal de una competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. Es una garantía de calidad de lo que el trabajador es capaz de hacer y las competencias que posee para ello”.
El certificado de competencia laboral es un documento que reconoce la idoneidad profesional y es prueba de que se “sabe hacer” efectivamente una actividad laboral. En Colombia, en ciertos sectores como el de agua potable y el gas, se exige una certificación laboral de carácter obligatorio a las personas que se vinculan a ellos. En otros sectores es voluntario, pero en la medida en que las empresas establezcan sistemas de gestión de calidad, se encontrará la convergencia de sus políticas en esta materia con la certificación de la competencia laboral y su utilización en los procesos de selección y mejoramiento del capital humano.
República de Colombia. (1997). Documento CONPES 2945 de 1997. Bogotá. Departamento
Nacional de Planeación.
Las unidades son “elementos de competencia laboral que, agrupados por afinidad productiva, constituyen un rol de trabajo, con valor y significado para empresarios y trabajadores. Describe los resultados que un trabajador debe lograr en su desempeño laboral, los contextos en que ocurren ese desempeño, los conocimientos que debe aplicar y las evidencia que puede presentar para demostrar esa competencia”. SENA (2003) Guía para elaborar instrumentos de la competencia laboral. Bogotá,
SENA
Cinterfor. Las 40 Preguntas más Frecuentes sobre Competencia Laboral. En:
www.cinterfor.org.uy
COMENTARIO:
Para atender la demanda de las empresas, la certificación se constituye en el complemento que faltaba para integrar su política de aseguramiento de calidad, por medio de la cual ya no sólo se certifica la calidad de procesos y productos, sino también el desempeño de las personas. Esta triple certificación fortalece aún más la participación del sector productivo en mercados nacionales e internacionales, los que cada vez más exigen mayores avales a la calidad de los procesos que intervienen en la producción de bienes y servicios.
Se les reconocen a los empleados de cualquier empresa las competencias adquiridas previamente, ya sea por vía de la Educación o de la experiencia laboral. Y además conocen previamente los resultados que deben lograr, ya sea en su proceso social o en el entorno laboral.
domingo, 5 de abril de 2009
LAS 40 PREGUNTAS CLAVES DE COMP LABORALES!!
Conceptos básicos sobre competencia laboral:
1. ¿definición de competencia laboral
2. ¿Cómo inició la aplicación del enfoque de formación basada
en competencia laboral?
3. ¿Cómo se relacionan competencia laboral y competitividad?
4. ¿Cómo es el proceso que se sigue para aplicar el enfoque de
coQué es competencia laboral?mpetencia laboral?
5. ¿Qué ventajas obtiene un trabajador de la formación basada en
competencias?
6. ¿Qué ventajas obtiene una empresa de la formación basada en
competencias?
B. Identificación de competencias
7. ¿Qué es el análisis ocupacional?
8. ¿Qué es el análisis funcional?
9. ¿Qué proceso se sigue para realizar el análisis funcional?
10. ¿Qué es un mapa funcional?
11. ¿Cómo ayuda el análisis funcional en la formación por
competencias?
12. ¿Qué es la función principal o propósito clave?
13. ¿Qué es una unidad de competencia?
14. ¿Qué es una cualificación laboral?
15. ¿Qué es un elemento de competencia?
16. ¿Qué es un criterio de desempeño?
17. ¿Qué es el método DACUM?
18. ¿Qué es el método AMOD?
19. ¿Qué es el método SCID?
C. Normalización de competencias y normas de calidad
20. ¿Qué son las normas de competencia laboral (NCL)?
21. ¿Para qué sirven las normas de competencia laboral?
22. ¿Cómo se especifica una norma de competencia laboral?
23. ¿Qué es el nivel de competencia?
24. ¿Qué son las áreas ocupacionales?
25. ¿Qué es una clasificación de ocupaciones?
26. ¿Qué es una matriz de competencia laboral?
27. ¿En qué se asemejan la normalización de competencias
laborales con la gestión de calidad, bajo la norma ISO 9000?
28. ¿Cómo se está aplicando la gestión de calidad en las
instituciones de formación profesional?
D. Certificación de competencias
29. ¿Cómo se define la certificación de competencias laborales?
30. ¿Quién certifica las competencias laborales?
31. ¿Qué es la evaluación de competencias laborales?
32. ¿Cómo se diferencia la evaluación tradicional de la evaluación
por competencias?
33. ¿Cómo es el proceso de certificación en un sistema normalizado
de competencia laboral?
34. ¿Cómo se asegura la calidad del sistema de certificación?
E. Formación por competencias
35. ¿Qué es un sistema nacional de formación?
36. ¿Cómo se relacionan las normas de competencia con el diseño
curricular?
37. ¿Qué desafíos a la formación profesional plantean las
competencias laborales?
F. Gestión de recursos humanos por competencias
38. ¿Cómo se aplica el concepto de competencia laboral a la
gestión de recursos humanos?
39. ¿Cómo se definen las competencias clave en la gestión de
recursos humanos de corte conductista?
40. ¿Cómo contribuye el enfoque de competencias a la selección
de recursos humanos?
1. ¿definición de competencia laboral
2. ¿Cómo inició la aplicación del enfoque de formación basada
en competencia laboral?
3. ¿Cómo se relacionan competencia laboral y competitividad?
4. ¿Cómo es el proceso que se sigue para aplicar el enfoque de
coQué es competencia laboral?mpetencia laboral?
5. ¿Qué ventajas obtiene un trabajador de la formación basada en
competencias?
6. ¿Qué ventajas obtiene una empresa de la formación basada en
competencias?
B. Identificación de competencias
7. ¿Qué es el análisis ocupacional?
8. ¿Qué es el análisis funcional?
9. ¿Qué proceso se sigue para realizar el análisis funcional?
10. ¿Qué es un mapa funcional?
11. ¿Cómo ayuda el análisis funcional en la formación por
competencias?
12. ¿Qué es la función principal o propósito clave?
13. ¿Qué es una unidad de competencia?
14. ¿Qué es una cualificación laboral?
15. ¿Qué es un elemento de competencia?
16. ¿Qué es un criterio de desempeño?
17. ¿Qué es el método DACUM?
18. ¿Qué es el método AMOD?
19. ¿Qué es el método SCID?
C. Normalización de competencias y normas de calidad
20. ¿Qué son las normas de competencia laboral (NCL)?
21. ¿Para qué sirven las normas de competencia laboral?
22. ¿Cómo se especifica una norma de competencia laboral?
23. ¿Qué es el nivel de competencia?
24. ¿Qué son las áreas ocupacionales?
25. ¿Qué es una clasificación de ocupaciones?
26. ¿Qué es una matriz de competencia laboral?
27. ¿En qué se asemejan la normalización de competencias
laborales con la gestión de calidad, bajo la norma ISO 9000?
28. ¿Cómo se está aplicando la gestión de calidad en las
instituciones de formación profesional?
D. Certificación de competencias
29. ¿Cómo se define la certificación de competencias laborales?
30. ¿Quién certifica las competencias laborales?
31. ¿Qué es la evaluación de competencias laborales?
32. ¿Cómo se diferencia la evaluación tradicional de la evaluación
por competencias?
33. ¿Cómo es el proceso de certificación en un sistema normalizado
de competencia laboral?
34. ¿Cómo se asegura la calidad del sistema de certificación?
E. Formación por competencias
35. ¿Qué es un sistema nacional de formación?
36. ¿Cómo se relacionan las normas de competencia con el diseño
curricular?
37. ¿Qué desafíos a la formación profesional plantean las
competencias laborales?
F. Gestión de recursos humanos por competencias
38. ¿Cómo se aplica el concepto de competencia laboral a la
gestión de recursos humanos?
39. ¿Cómo se definen las competencias clave en la gestión de
recursos humanos de corte conductista?
40. ¿Cómo contribuye el enfoque de competencias a la selección
de recursos humanos?
domingo, 1 de febrero de 2009
EL LIDERAZGO COMO ESTRATEGIA:
EL LIDERAZGO
Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
• Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
• Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
• Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
• Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico
TIPOS DE LIDER
• Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
• Lider participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
• Lider liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
TAREAS DE UN LIDER
• Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización.
• Poseer capacidad para formular estrategias.
• Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.
• Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.
• Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
LIDERAZGO ORIENTADO EN RESULTADOS
• Facilita la planificación de las actividades orientadas a
obtener resultados conjuntos, promueve la convergencia de la asistencia para el desarrollo con las estrategias y sistemas de los propios países, y, a través de enfoques y procedimientos armonizados y una labor conjunta, ayuda a reducir los costos de transacción.
TRABAJO EN EQUIPO
Grupo de personas que trabajan unidas para lograr un objetivo final previamente planificado y con responsabilidades compartidas
VENTAJAS
EN PERSONAS
Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás
Para las empresas y organizaciones
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e información.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son más diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptación de las soluciones.
DESVENTAJAS
Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, Capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.
Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.
Tomar las decisiones de forma prematura.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
REQUISITOS
PLANIFICACION: plan de acción
ORGANIZACIÓN: delimitar qué tareas le corresponden según habilidades a cada cual
DIRECCION: Darle un mismo sentido a las metas específicas para alcanzar el objetivo central.
CONTROL: evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel fundamental.
Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
• Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
• Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
• Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
• Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico
TIPOS DE LIDER
• Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
• Lider participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
• Lider liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
TAREAS DE UN LIDER
• Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización.
• Poseer capacidad para formular estrategias.
• Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.
• Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.
• Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
LIDERAZGO ORIENTADO EN RESULTADOS
• Facilita la planificación de las actividades orientadas a
obtener resultados conjuntos, promueve la convergencia de la asistencia para el desarrollo con las estrategias y sistemas de los propios países, y, a través de enfoques y procedimientos armonizados y una labor conjunta, ayuda a reducir los costos de transacción.
TRABAJO EN EQUIPO
Grupo de personas que trabajan unidas para lograr un objetivo final previamente planificado y con responsabilidades compartidas
VENTAJAS
EN PERSONAS
Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás
Para las empresas y organizaciones
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e información.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son más diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptación de las soluciones.
DESVENTAJAS
Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, Capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.
Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.
Tomar las decisiones de forma prematura.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
REQUISITOS
PLANIFICACION: plan de acción
ORGANIZACIÓN: delimitar qué tareas le corresponden según habilidades a cada cual
DIRECCION: Darle un mismo sentido a las metas específicas para alcanzar el objetivo central.
CONTROL: evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel fundamental.
LAS HABILIDADES GERENCIALES HOY.
FUNCIONES DE DIRECCION
PLANEACION
Función de la administración en la que se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades.
PRINCIPIOS de la PLANIFICACIÓN
CONTRIBUCIÓN A LOS OBJETIVOS (coherencia entre planes)
PRIMACÍA DE LA PLANEACIÓN (precede a las demás funciones)
EXTENSIÓN DE LA PLANEACIÓN (a todos en la organización le compete)
EFICACIA DE LOS PLANES (objetivos a menores costos)
ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN
OBJETIVOS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
PROCEDIMIENTOS
PRESUPUESTOS
PROGRAMAS
OBJETIVOS
FINES HACIA LOS CUALES SE DIRIGE LA ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
RED DE OBJETIVOS
CARACTERÍSTICAS OBJETIVOS:
VERIFICABLES
RAZONABLES
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS
ESTRATEGIAS: Colocar a la organización en una relación ventajosa ante el medio ambiente.
La planeación estratégica es el proceso de desarrollar estrategias.
Estas implican establecer objetivos, utilizando recursos para el logro de los mismos y definir políticas para el uso de esos recursos.
CARACTERÍSTICA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Estudio del medio ambiente
Estudio del interior de la organización
Análisis a largo plazo
Responsabilidad de la alta dirección
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
POLÍTICAS
Son líneas de acción para la toma de decisiones.
Busca unificar decisiones de distintas personas frente a situaciones similares.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
POLÍTICAS
EXPRESAS: Enunciados orales o escritos que especifican intenciones y preferencias a tener en cuenta a la hora de la toma de decisiones.
IMPLÍCITAS: No tienen un enunciado formal sino que se originan en la práctica usual dentro de la organización.
PLANEACIÓN OPERATIVA:
PROCEDIMIENTOS
PRESUPUESTOS
PROGRAMAS
PROCEDIMIENTOS: Son guías para la acción. Son métodos para llevar a cabo actividades.
El procedimiento brinda una solución predeterminada.
PRESUPUESTOS: Son planes que anticipan la cantidad de ingresos y egresos para un período determinado.
MANERAS DE PREPARARLOS:
A partir presupuesto año anterior.
Presupuesto Base cero (partir de cero evaluando a un mismo nivel todos los programas de acuerdo a los objetivos de la organización
PROGRAMAS: Es un plan que determina períodos de tiempo para la realización de actividades específicas.
TÉCNICAS PROGRAMACIÓN:
Gráfica de GANTT (tareas/tiempo)
Redes PERT(diagramas que muestran la interrelación entre actividades y sucesos)
TOMA DE DECISIONES
ES LA SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN ENTRE VARIAS ALTERNATIVAS.
ETAPAS:
DEFINIR EL PROBLEMA
OBTENER TODA LA INFORMACIÓN
FORMULAR OPCIONES
EVALUAR y DECIDIR
TOMA DE DECISIONES
ETAPA: DEFINIR EL PROBLEMA
VISUALIZAR CLARAMENTE EL PROBLEMA y ANALIZARLO CON CRITERIO INDEPENDIENTE
TOMA DE DECISIONES
ETAPA:OBTENER TODA LA INFORMACIÓN
NO PODEMOS CONTAR CON TODA LA INFORMACIÓN PARA TOMAR UNA DECISIÓN RACIONAL.
APRENDER A TOLERAR LA AMBIGÜEDAD, INFORMACIÓN INCOMPLETA,INCERTIDUMBRE
TOMA DE DECISIONES
ETAPA: FORMULAR OPCIONES
SE FORMULAN POCAS OPCIONES FRENTE A UN PROBLEMA POR DOS CAUSAS:
FALTA DE INFORMACIÓN
ACEPTAR LA PRIMERA IMPRESIÓN DEL PROBLEMA
TOMA DE DECISIONES
ETAPA:EVALUAR y DECIDIR
SE EVALÚA y SE DECIDE.
EN LA TOMA RACIONAL DE DECISIONES LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN SERÁN LOS QUE APORTARÁN LOS CRITERIOS PARA DECIDIR POR LAS ALTERNATIVAS QUE MÁS LO SATISFAGA.
ERRORES MÁS COMUNES DE LA PLANEACIÓN
FALTA DE COMPROMISO PARA PLANEAR (resolver problemas del momento y postergan la planeación)
CONFUSIÓN DE PLANEACIÓN con PLANES
FALLAS EN DESARROLLO e IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS (definición clara e implantación mediante planes de acción)
ERRORES MÁS COMUNES DE LA PLANEACIÓN
FALTA de OBJETIVOS o METAS SIGNIFICATIVAS (objetivos bien definidos y alcanzables)
FALTA DE VISIÓN para CONSIDERAR LA PLANEACIÓN COMO UN PROCESO RACIONAL (objetivos claros, alternativas, sistema información suficiente, etc.)
ERRORES MÁS COMUNES DE LA PLANEACIÓN
DEPENDENCIA EXCESIVA DE LA EXPERIENCIA (tomar la experiencia como dato básico)
RESISTENCIA AL CAMBIO (el administrador deberá tomar las medidas necesarias para minimizar los efectos de esta resistencia)
ORGANIZACIÓN NATURALEZA Y PROPOSITO
ORGANIZACIÓN FORMAL
Cuando las actividades de dos o mas personas están explícitamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos.
PRINCIPIOS ORG.FORMAL:
Principio unidad de objetivo (una estructura es efectiva si permite contribución de cada individuo al objetivo de la organización)
Principio de eficiencia (si facilita la obtención de objetivos a un costo mínimo)
ORGANIZACIÓN INFORMAL
El propósito de las organizaciones informales es cubrir necesidades humanas.
Necesidad de información
Es importante integrar la organización informal.
RELACIÓN SUBORDINADO-SUPERIOR
CADENA DE MANDO: Conjunto de relaciones de dependencia desde cúpula a base.
UNIDAD DE MANDO: Sólo supervisor.
TRAMO DE CONTROL: Número de personas que supervisa un superior. Cuanto más ascendemos menos personas se supervisa.
RELACIÓN SUBORDINADO-SUPERIOR
TRAMO DE CONTROL: Elementos que influyen en el número de personas supervisadas por un mismo jefe:
Número de actividades es un mismo sector
Grado de incertidumbre en el trabajo
Mayor responsabilidad y complejidad en los puestos de los subordinados
Mayor capacitación de los subordinados.
Procedimientos estandarizados
Tipo de trabajo del supervisor (rutinario o no)
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
PLANES y REGLAS (proc.estandariz)
CANALES VERTICALES DE AUTORIDAD (uso cadena mando)
REUNIONES IMPROVISADAS
REUNIONES PROGRAMADAS
RESPONSABILIDADES DEPARTAMENTALES de COORD.
INTERMEDIARIOS
DISEÑO MATRICIAL
DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
CENTRALIZACIÓN: Concentración de la autoridad y decisiones en la parte más alta de la organización.
DESCENTRALIZACIÓN: Cantidad de autoridad y toma de decisiones a DELEGAR.
DIRECCION
Elementos del proceso de dirección:
Personas tienen diferentes roles
No existen personas promedio
Dignidad personal (p/logro objetivo)
Totalidad de las personas
LIDERAZGO
Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados
ESTILOS DE LIDERAZGO
LÍDER CENTRADO EN PERSONAS (sensibilidad, satisfacción personal)
LÍDER CENTRADO EN TAREAS
COMUNICACIÓN
Es la transferencia de información del emisor al receptor
Es importante en lo interno y en la relación con el medio.
DIRECCIONES de la COMUNICACIÓN
DESCENDENTE (Autocráticas)
ASCENDENTE (Participativas)
CRUZADA (horizontal y diagonal)
COMUNICACIÓN ORAL y ESCRITA
ESCRITA: Antelación, más personas.
ORAL: Retroalimentación inmediata
PROCESO DE COMUNICACIÓN
EMISOR
CANAL DE TRASMISIÓN (Eje: teléfono)
RECEPTOR
RETROALIMENTACIÓN
CONTROL
Función de la administración que consiste en vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta.
Reunir y retroalimentar información acerca del desempeño de forma de poder comparar resultados.
Relación con planificación.
Función de todos los niveles que ejecuten planes.
PROCESO DE CONTROL
ESTABLECER ESTÁNDARES
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN COMPARACIÓN CON ESOS ESTÁNDARES
CORRECCIÓN DE DESVIACIONES CON RESPECTO A ESTÁNDARES y PLANES (relación con las otras funciones)
REQUISITOS DE CONTROL
LOS CONTROLES DEBEN HACERSE A LA MEDIDA DE PLANES y PUESTOS.
HACERSE A LA MEDIDA DE ADMINISTRADORES ESPECÍFICOS y SUS PERSONALIDADES.
SEÑALAR LAS EXCEPCIONES EN PUNTOS PRINCIPALES.
OBJETIVIDAD
FLEXIBILIDAD
AJUSTARSE AL CLIMA DE LA ORG.
ECONÓMICOS
CONDUCIR A ACCIONES CORRECTIVAS
SISTEMAS de ADMINISTRACIÓN
CONJUNTO DE PRÁCTICAS DE PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN y CONTROL.
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
BUROCRACIA (Administra través de Dpto. dirigidos por funcionario con una rutina inflexible)
ADHOCRACIA (menos formal, centrado en personas, equipos)
ENFOQUE CONTINGENCIA “Todo depende” (tareas y personas)
PLANEACION
Función de la administración en la que se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades.
PRINCIPIOS de la PLANIFICACIÓN
CONTRIBUCIÓN A LOS OBJETIVOS (coherencia entre planes)
PRIMACÍA DE LA PLANEACIÓN (precede a las demás funciones)
EXTENSIÓN DE LA PLANEACIÓN (a todos en la organización le compete)
EFICACIA DE LOS PLANES (objetivos a menores costos)
ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN
OBJETIVOS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
PROCEDIMIENTOS
PRESUPUESTOS
PROGRAMAS
OBJETIVOS
FINES HACIA LOS CUALES SE DIRIGE LA ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
RED DE OBJETIVOS
CARACTERÍSTICAS OBJETIVOS:
VERIFICABLES
RAZONABLES
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS
ESTRATEGIAS: Colocar a la organización en una relación ventajosa ante el medio ambiente.
La planeación estratégica es el proceso de desarrollar estrategias.
Estas implican establecer objetivos, utilizando recursos para el logro de los mismos y definir políticas para el uso de esos recursos.
CARACTERÍSTICA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Estudio del medio ambiente
Estudio del interior de la organización
Análisis a largo plazo
Responsabilidad de la alta dirección
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
POLÍTICAS
Son líneas de acción para la toma de decisiones.
Busca unificar decisiones de distintas personas frente a situaciones similares.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
POLÍTICAS
EXPRESAS: Enunciados orales o escritos que especifican intenciones y preferencias a tener en cuenta a la hora de la toma de decisiones.
IMPLÍCITAS: No tienen un enunciado formal sino que se originan en la práctica usual dentro de la organización.
PLANEACIÓN OPERATIVA:
PROCEDIMIENTOS
PRESUPUESTOS
PROGRAMAS
PROCEDIMIENTOS: Son guías para la acción. Son métodos para llevar a cabo actividades.
El procedimiento brinda una solución predeterminada.
PRESUPUESTOS: Son planes que anticipan la cantidad de ingresos y egresos para un período determinado.
MANERAS DE PREPARARLOS:
A partir presupuesto año anterior.
Presupuesto Base cero (partir de cero evaluando a un mismo nivel todos los programas de acuerdo a los objetivos de la organización
PROGRAMAS: Es un plan que determina períodos de tiempo para la realización de actividades específicas.
TÉCNICAS PROGRAMACIÓN:
Gráfica de GANTT (tareas/tiempo)
Redes PERT(diagramas que muestran la interrelación entre actividades y sucesos)
TOMA DE DECISIONES
ES LA SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN ENTRE VARIAS ALTERNATIVAS.
ETAPAS:
DEFINIR EL PROBLEMA
OBTENER TODA LA INFORMACIÓN
FORMULAR OPCIONES
EVALUAR y DECIDIR
TOMA DE DECISIONES
ETAPA: DEFINIR EL PROBLEMA
VISUALIZAR CLARAMENTE EL PROBLEMA y ANALIZARLO CON CRITERIO INDEPENDIENTE
TOMA DE DECISIONES
ETAPA:OBTENER TODA LA INFORMACIÓN
NO PODEMOS CONTAR CON TODA LA INFORMACIÓN PARA TOMAR UNA DECISIÓN RACIONAL.
APRENDER A TOLERAR LA AMBIGÜEDAD, INFORMACIÓN INCOMPLETA,INCERTIDUMBRE
TOMA DE DECISIONES
ETAPA: FORMULAR OPCIONES
SE FORMULAN POCAS OPCIONES FRENTE A UN PROBLEMA POR DOS CAUSAS:
FALTA DE INFORMACIÓN
ACEPTAR LA PRIMERA IMPRESIÓN DEL PROBLEMA
TOMA DE DECISIONES
ETAPA:EVALUAR y DECIDIR
SE EVALÚA y SE DECIDE.
EN LA TOMA RACIONAL DE DECISIONES LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN SERÁN LOS QUE APORTARÁN LOS CRITERIOS PARA DECIDIR POR LAS ALTERNATIVAS QUE MÁS LO SATISFAGA.
ERRORES MÁS COMUNES DE LA PLANEACIÓN
FALTA DE COMPROMISO PARA PLANEAR (resolver problemas del momento y postergan la planeación)
CONFUSIÓN DE PLANEACIÓN con PLANES
FALLAS EN DESARROLLO e IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS (definición clara e implantación mediante planes de acción)
ERRORES MÁS COMUNES DE LA PLANEACIÓN
FALTA de OBJETIVOS o METAS SIGNIFICATIVAS (objetivos bien definidos y alcanzables)
FALTA DE VISIÓN para CONSIDERAR LA PLANEACIÓN COMO UN PROCESO RACIONAL (objetivos claros, alternativas, sistema información suficiente, etc.)
ERRORES MÁS COMUNES DE LA PLANEACIÓN
DEPENDENCIA EXCESIVA DE LA EXPERIENCIA (tomar la experiencia como dato básico)
RESISTENCIA AL CAMBIO (el administrador deberá tomar las medidas necesarias para minimizar los efectos de esta resistencia)
ORGANIZACIÓN NATURALEZA Y PROPOSITO
ORGANIZACIÓN FORMAL
Cuando las actividades de dos o mas personas están explícitamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos.
PRINCIPIOS ORG.FORMAL:
Principio unidad de objetivo (una estructura es efectiva si permite contribución de cada individuo al objetivo de la organización)
Principio de eficiencia (si facilita la obtención de objetivos a un costo mínimo)
ORGANIZACIÓN INFORMAL
El propósito de las organizaciones informales es cubrir necesidades humanas.
Necesidad de información
Es importante integrar la organización informal.
RELACIÓN SUBORDINADO-SUPERIOR
CADENA DE MANDO: Conjunto de relaciones de dependencia desde cúpula a base.
UNIDAD DE MANDO: Sólo supervisor.
TRAMO DE CONTROL: Número de personas que supervisa un superior. Cuanto más ascendemos menos personas se supervisa.
RELACIÓN SUBORDINADO-SUPERIOR
TRAMO DE CONTROL: Elementos que influyen en el número de personas supervisadas por un mismo jefe:
Número de actividades es un mismo sector
Grado de incertidumbre en el trabajo
Mayor responsabilidad y complejidad en los puestos de los subordinados
Mayor capacitación de los subordinados.
Procedimientos estandarizados
Tipo de trabajo del supervisor (rutinario o no)
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
PLANES y REGLAS (proc.estandariz)
CANALES VERTICALES DE AUTORIDAD (uso cadena mando)
REUNIONES IMPROVISADAS
REUNIONES PROGRAMADAS
RESPONSABILIDADES DEPARTAMENTALES de COORD.
INTERMEDIARIOS
DISEÑO MATRICIAL
DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
CENTRALIZACIÓN: Concentración de la autoridad y decisiones en la parte más alta de la organización.
DESCENTRALIZACIÓN: Cantidad de autoridad y toma de decisiones a DELEGAR.
DIRECCION
Elementos del proceso de dirección:
Personas tienen diferentes roles
No existen personas promedio
Dignidad personal (p/logro objetivo)
Totalidad de las personas
LIDERAZGO
Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados
ESTILOS DE LIDERAZGO
LÍDER CENTRADO EN PERSONAS (sensibilidad, satisfacción personal)
LÍDER CENTRADO EN TAREAS
COMUNICACIÓN
Es la transferencia de información del emisor al receptor
Es importante en lo interno y en la relación con el medio.
DIRECCIONES de la COMUNICACIÓN
DESCENDENTE (Autocráticas)
ASCENDENTE (Participativas)
CRUZADA (horizontal y diagonal)
COMUNICACIÓN ORAL y ESCRITA
ESCRITA: Antelación, más personas.
ORAL: Retroalimentación inmediata
PROCESO DE COMUNICACIÓN
EMISOR
CANAL DE TRASMISIÓN (Eje: teléfono)
RECEPTOR
RETROALIMENTACIÓN
CONTROL
Función de la administración que consiste en vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta.
Reunir y retroalimentar información acerca del desempeño de forma de poder comparar resultados.
Relación con planificación.
Función de todos los niveles que ejecuten planes.
PROCESO DE CONTROL
ESTABLECER ESTÁNDARES
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN COMPARACIÓN CON ESOS ESTÁNDARES
CORRECCIÓN DE DESVIACIONES CON RESPECTO A ESTÁNDARES y PLANES (relación con las otras funciones)
REQUISITOS DE CONTROL
LOS CONTROLES DEBEN HACERSE A LA MEDIDA DE PLANES y PUESTOS.
HACERSE A LA MEDIDA DE ADMINISTRADORES ESPECÍFICOS y SUS PERSONALIDADES.
SEÑALAR LAS EXCEPCIONES EN PUNTOS PRINCIPALES.
OBJETIVIDAD
FLEXIBILIDAD
AJUSTARSE AL CLIMA DE LA ORG.
ECONÓMICOS
CONDUCIR A ACCIONES CORRECTIVAS
SISTEMAS de ADMINISTRACIÓN
CONJUNTO DE PRÁCTICAS DE PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN y CONTROL.
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
BUROCRACIA (Administra través de Dpto. dirigidos por funcionario con una rutina inflexible)
ADHOCRACIA (menos formal, centrado en personas, equipos)
ENFOQUE CONTINGENCIA “Todo depende” (tareas y personas)
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